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DÉCRYPTAGE/CONJONCTURE, COURSE À LA TAILLE, EXTERNALISATION, DIVERSIFICATION…
Les quatre recettes anticrise du patron de Lego
Par Philippe Escande
Assise au bord du quai,Barbie a le
blues. Peut-être celui de la cinquantaine
qu’elle fête cette année,
pourtant sans une seule ride.
Ou alors à cause de ces trains qui
ne passentplus.CeuxdeMaerklin
par exemple, la gloire allemande
des trains électriques arrêtée en
rase campagne par un dépôt de
bilan,commesonconfrèreBrio,le
roidutrainenbois.Sonpèreàelle,
l’américainMattel,n’enestpas là.
Leadermondial du jouet, il règne
sans partage, mais sur un secteur
bien mal en point, et a dû concéderunreculdeprèsde40%
deses
profits l’an dernier, assorti de
mauvaises perspectives pour l’année
en cours. Comme la belle
Barbie, le monde du jouet broie
du noir.
Enfin,pas toutlemonde.Venudu
Nord, un train joyeux fait tapage,
rempli de petits personnages minuscules
et grassouillets, si loin du
charme sexy de la belle blonde,
mais aussi bien conservés
puisqu’ils affichent eux aussi leurs
cinquante printemps. Et quelle
santé ! En plein marasme, le danois
Lego a annoncé le mois dernier
des résultats décoiffants avec
des ventes en progression de
presque 20% et un bénéfice en
hausse de 30%. Depuis son redressement
entamé en 2004 par
son nouveau PDG, Jorgen Vig
Knudstorp, la firme bat tous les
records.
Elle recueille les fruits d’une stratégie
de long terme, un plan à six
ans (2004-2010) scrupuleusement
exécuté mais révisé en fonction
des circonstances. Baptisé « shared
vision », il comportait trois
étapes. Premièrement la survie,
axéesur larestaurationdu bilan et
les décisions douloureuses de réduction
de coûts, deuxièmement
la création d’une base durable,
marquée par la refonte de la
chaîne logistique et la révision du
portefeuille produit sous le signe,
non de la croissance, mais de la
rentabilité. Et enfin la dernière
étape,qui commencecette année,
celle de la croissance organique
placée sous le signe de l’innovation
et de relations nouvelles avec
les commerçants et les clients finaux.
En ces temps de grand marasme
etdemoral dans les chaussettes, il
n’est pas inutile d’échanger avec
celui que beaucoup considèrent
désormais comme l’un des plus
talentueux patrons de sa génération.
Quatre leçons « anticrise »
qui défient souvent l’intuition.
1- Ne pas dépendre
de la conjoncture
«Nous sommes responsables de
90%denosrésultats »,aimesouligner
Jorgen Vig, seuls 10% dépendent
d’éléments qu’on ne
contrôle pas. Et ce, pour trois
raisons.D’abordla firmeestmondiale.
Elle est le premier occidentaldujouet
au Japon et le numéro
un du secteur en Allemagne. Ensuite
parce que l’entreprise est
protégée par sa marque exceptionnelle
et son statut de jouet
éducatif. C’est l’actif le plus important
de l’entreprise, celui qui a
été le plusmenacé par la crise des
années 2000.EnAllemagne,Lego
n’est pas un jouet comme les
autres mais une étape obligée
dans la construction intellectuelle
d’un petit garçon.Une institution.
Troisièmement, l’entreprise est
petite, et c’est en l’occurrence un
avantage. Numéro six mondial,
elle est quatre fois plus petite que
Mattel. Avecmoins de 5.000 personnes,
ellepeut réagirplus facilement.
Du coup, comme tout acteur
d’un secteur de niche, ses
performances ne sont pas corrélées
à l’économiemais à sa faculté
de profiter d’opportunités de
marché.
2- Se méfier de la course
à la taille
ElleafaillituerLego,oudumoins
compromettre l’indépendance de
cette société toujours détenue par
les petits enfants d’Ole Kirk
Christiansen, le fondateur.Grisée
parlesuccèsdesamarquedansles
années 1990, lasociétés’est lancée
dans unecourse auvolume. Elle a
d’abordmultiplié leslicencesdérivées
de films hollywoodiens
comme «Harry Potter», «Batman
»ou « StarWars », puiselle a
voulu exporter son « esprit » vers
d’autres produits comme lesparcs
d’attractions, la télévision, les
films, les jeux vidéo, pour suivre
l’évolution du goût des enfants.
«Nous nous sommes trop diversifiés
et surtout trop vite, dans des
métiers que nous ne connaissions
pas », raconte Jorgen Vig. Cela a
eu deux conséquences. D’abord
l’effondrement des profits parallèlement
à l’envolée du chiffre
d’affaires et ensuite la perte de
concentration sur le coeur de métier.
Occupée par ses nouvelles
activités, la firme a délaissé les
produits de base, un peu « ringards
», et ce faisant les clients,
distributeurs ou acheteurs finaux.
Le travail du nouveau patron a
donc consisté à faire le contraire.
Céder tous les nouveaux métiers.
Legonepossèdeplusque25%de
ses parcs.Puis il amis l’accent sur
les relations avec les clients distributeurs.
Ainsi, en France,
l’équipe marketing client, distincte
du commercial, est passée
de deux à douze personnes.Avec
comme objectif pour le groupe
nonla croissancemais la compétitivité,
la qualité et la reconnaissance.
Les distributeurs notent
chaque année la qualité de leurs
relations avec Lego et cette note
entre dans le calcul du bonus des
cadres y compris celui du patron.
Dans le même temps, tous les
produits non rentables ont été
arrêtés et le nombre de composantsestpassédeprèsde
12.000à
7.000. Ce n’est qu’en 2008 que la
firme a retrouvé un chiffre d’affaires
proche de celui de 2001.
3- L’externalisation
n’est pas la panacée
C’est la grande leçon apprise par
le jeune Knudstorp. Ancien
consultant chez McKinsey, il a
appliqué le précepte de l’externalisation
forcée. Pour réduire rapidement
les coûts, il a délocalisé
une grossepartie de laproduction
et vendu la plupart de ses usines,
enEurope,AmériqueetAsie, soit
plus de 80% de la production,
conduisant l’entreprise à réduire
son personnel de près de 2.000
personnes. « Nous nous sommes
rapidement aperçus que le manufacturing
était crucial, pas tant
pour des questions de qualité, que
l’on peut maîtriser, que pour des
questions de coûts », reconnaît le
patron de Lego. Les usines d’injection
crachent à jet continu près
de 600 éléments par seconde
24 heures sur 24. Les machines
sont spécifiques et ne peuvent
servir à d’autres. La logistique
prenddoncune importanceconsidérable
pour gérer les flux de
produits entre les différentes
usines (Europede l’Estpourl’Europe,
Mexique pour l’Amérique)
et les pays de consommation.
Quand il a fallu intégrer cette
gestion dans un système informatique
unique (SAP), les coûts
d’externalisation sont devenus
évidents. «Un salaire en République
tchèque est 80% moins
élevéqu’auDanemark,mais ilfaut
plus demonde et ce gain est annulé
par des coûts de logistique supérieurs,
surtout si l’usine ne nous
appartient pas. » Résultat, depuis
un an et demi, Lego fait machine
arrière. Il relocalise auDanemark
lemoulage sophistiqué et rachète
ses usines au Mexique et en Europe
de l’Est.
4- Pas de diversification,
renforcer le coeur
Instruit par l’expérience, Jorgen
Vig assure que la diversification
n’est pas la solution. « Il faut au
contraire constamment rénover et
réinventer nos métiers de base »,
assure-t-il. La croissance des années
2010 s’orientera donc autour
de quatre concepts forts. Premièrement,
accentuer l’effort demarketing
et de service client. Ne pas
forcément séduire les fans de jeux
vidéo mais être sûr que tous les
enfants attirés par le jeu de
construction aient accès à l’expérience
Lego.Deuxièmement, sortir
tous les cinq ans un produit
phare, à la fois innovant et dans la
lignée de l’inventeur de la brique
plastique.Aprèsles robotsjaponisantsdelasérieBionicle,
lancésen
2001, l’entreprise sort cette année
des jeux de société basés sur la
construction. Troisièmement,
trouver de nouveaux territoires,
notamment du côté du jeu en
ligne,mais qui restent basés sur la
construction et les briques. Et,
enfin, continuer d’améliorer les
coûts des opérations et de la logistique.
Un programme pour les
années à venir, qui réjouit tous les
petits ingénieurs en herbe et rend
jalouses toutes les Barbie de la
planète.
pescandeelesechos.fr
Les chiffres clefs
l Chiffre d’affaires (2008) :
1,3 milliard d’euros.
l Marge opérationnelle : 20 %.
l Résultat net : 180 millions.
l Employés : 5.388 (+ 28%).
l Part de marché mondiale
du jouet : 3,6%.
Les points forts
l Présence mondiale.
lMarque très forte,
liée à l’éducatif.
l Redressement axé
sur les relations client.
l Forte rentabilité.
l Actionnariat familial
indépendant de la Bourse.
Les points faibles
l Conjoncture difficile.
dans le jouet traditionnel.
l Risque de banalisation.
du produit (copie, contrefaçon).
l Logistique complexe à gérer.
l Avenir de l’actionnariat familial.
En plein marasme, le danois Lego a
annoncé des ventes en progression de
20% et un bénéfice en hausse de 30%.